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中国移动经营模式转型过程中信息系统发展的思考

2007-09-07 11:00 作者:周运明 转载出处:卓望通讯 推荐人:雷
――访山西移动IT规划研究室主任陈钢先生 前言 进入十一月,北方已经开始大风降温,而南方的深圳仍然阳光灿烂,正是一年中最好的季节。在这样一个温差变化剧烈的日子,我来到了北方煤都太原,采访了山西移动IT规划研究室主任陈钢先生。陈钢先生祖籍浙江绍兴,在北京出生长大,经历过文化动乱和社会动荡的年代,1982年起开始接触信息技术,是国内较早接触计算机的那代人。早年赴美留学,饱学中西文化,深谙信息技术,在美国的制造业、金融业、IT咨询服务业从业十余年,对IT有深刻的理解和感悟,对IT 业的发展有独到的见解。6年前他满怀报国的壮志回到国内,从事风险投资、IT公司高级管理等工作。目前他担任山西移动IT规划研究室主任,为山西移动的业务支撑体系、网络运维及产品开发提供IT支持和规划。 我们的访谈先从中国移动的飞速发展开始。陈先生刚回到国内时几乎不知道有中国移动,不知道中国移动跟中国联通有什么区别。短短六年时间中国移动就发展为网络规模、用户规模全球第一的电信运营商,让陈先生非常惊讶。作为一个从美国回来的IT专业人才,随着对中国移动的了解不断加深,陈先生越来越发现这个国际级企业在IT方面的缺陷。他忧虑,担心,希望凭自己的知识和经验帮助中国移动解决这个问题。恰遇山西移动高步文总经理,两人一见如故,在思想、见识、眼光方面很有共鸣,一个伯乐,一个千里马,为着共同的目标走到了一起。高总基于对移动未来的前瞻性考虑,力排众议,为陈先生提供了施展才华的舞台,在山西移动的架构里,专门设置了IT 规划研究室,让陈先生放心大胆地发挥自己的所长,在山西移动进行试验性的改革。陈先生也没有辜负高总的信任,在地方移动的舞台上作了大胆的尝试,在业务开发、运维、支撑等基础网络的IT整体架构方面作出了建设性的改进。 作移动信息专家,首先成为管理自己信息系统的专家 当前,全球的电信运营商都在进行转型。陈先生认为,中国移动提出的从移动通讯专家转型为移动信息专家,有非常深刻的意义。中国移动的快速发展主要得益于当初的国家政策管制,得益于人们对通讯技术的强烈渴望而产生的巨大的市场需求,也得益于当年最先进的GSM技术。现在很多条件发生了变化,比如会有更先进的技术代替GSM,会有更多的运营商获得移动牌照,中国移动要在今后的竞争中继续保持领先地位,始终立于不败之地,就必须要从提供网络、提供通道的传统电信运营商转型为同时也提供内容以及内容管理的移动信息专家。怎样才能当好移动信息专家,陈先生认为,中国移动要首先成为管理自己信息系统的专家。他说,中国移动提出用三年的时间弄懂什么是信息专家,再用三年的时间让市场知道中国移动在IT领域做事,再用三年的时间让市场知道中国移动不光是移动通讯专家,也是移动信息专家,而且是这个领域里最好的移动信息专家,这个提法是非常客观的。十年的时间不是太长,因为使中国移动真正成为信息专家可谓“路漫漫其修远兮”,这是由于中国移动的人才架构、管理流程包括支持主要业务的技术手段是按通信企业构建的,从经营通信业务向经营信息业务转型,一方面要保持自己在网络和客户方面的绝对优势,还要向经营信息业务的企业那样为原有客户提供丰富的信息产品,需要中国移动自己的管理体系发生相应的调整,这种调整可以说是一种对自己的挑战。陈先生指出,为到目前为止,中国移动的组织架构和管理体系主要还是以通信运营商为主的,与从事信息业务经营的企业组织架构和管理体系有着很多不同,比如在这样一个世界级大企业里没有CIO这样一个角色,导致三大运营系统的IT 支撑没有统一的流程、应用、数据架构的IT规划设计,没有统一的业务及系统需求管理,由于没有统一的IT规划管理,导致企业内支撑系统(计费、经分、客服),话务网管,企业信息化三大部分属不同公司领导管理,形成三套马车(没有驾辕的)的局面,这对中国移动成为信息经营的龙头老大非常不利。中国移动需要从组织架构(包括人才组合)、运营流程和技术架构三个方面进行整合,逐步实现所有IT系统的整合,使信息系统成为继网络优势外的第二大核心竞争力,并实现真正意义上的OneCM。 当务之急是解决人、流程和技术方面的问题 中国移动面临的挑战来自于三个方面,用陈先生的话说就是PPT――People, Process, Technology, 即人,流程,技术。人就是指组织架构。从中国移动集团的组织架构来说至今没有一个CIO的角色,这对一个信息专家的组织结构来说显得不可理喻。“要作信息专家却连主要的责任人都没有,就如同大海航行没有船长一样。”这样一来CIO的工作只能分散到各位老总(老总成了CXO),这就容易缺乏专业水平的IT统筹规划,导致移动三套马车,支撑网一套,话务网管一套,企业信息化一套,各走各的。比如象IT网络管理这样的项目,IT系统网络管理无非是对计算机管理,对防火墙管理,支撑网有一摊,话务网管有一摊,企业信息化又一摊,三个头各找自己的厂商,结果非常混乱,要实现OneCM可以说是很困难。陈先生分析说,在人的方面还有一个头痛的问题就是电信人的思维方式。由于电信行业成熟的通信标准和运营机制,导致电信人容易从上向下的思维方式(Top down),比如每年的话务量扩容,都有着清晰系统设计,完善的部颁标准,标准的7号信令,使得计划部门和网络运维部门可以向厂商写出清晰的标书,然后按中标厂商的产品组织设备的施工、安装。中国移动的很多部门都会用这样的思维方式组织IT项目的招标采购甚至是实施开发,这样做的结果是忽略了IT项目的特殊性,试想哪有几个IT项目是与以前上线IT项目是一样的?无论从需求、网络、架构、数据体系、处理流程是无法像扩容机站那样清晰一致的,IT项目基本都是从头做起,这就需要人们用从底层向上的结构化思维模式(Bottom Up),这是信息专家的思维模式,强调整体性、框架性。不会用IT的思路考虑问题,势必造成我们对问题的枝节考虑的非常仔细,而忽略了IT项目需要整体系统思考的特性,进而对项目需求和流程的分析、规模、资源的配备、实施的进度等一系列问题判断失误,以为只要加大人力,加大投资系统就会越做越好,越做越强;但是实际上是系统越大,数据量越大,由于缺乏整体的设计和规划带来的问题越严重,现在可以说不仅仅是数据孤岛、信息孤岛了,而是一个没有完整神经支持的系统巨人了(数亿投资建成的各省IT系统可以说是超大巨人了),这样的IT系统对进一步OneCM要提供的信息服务、并购公司整合、企业管理输出、乃至文化输出都会形成很大阻力,一个连自己IT系统都不能管好的企业用什么来管理其它小至客户,大至并购的国际企业的IT系统呢? 流程的问题实际上也是跟人直接关系的。支撑网本身有三大体系,没有一个整体的计划,出来的管理流程就会完全不一样。对于流程问题,陈先生认为应该是不同的层面考虑不同的问题,在IT方面所涉及的“内容”是不一样的。可以画一个三角,最底层叫操作层,中间叫管理层,顶层叫决策层。陈先生在一个黑板前详细向我解释了这三个不同层次的功能。他说流程包括五大因素,即角色、输入、 输出、动作、动作与动作之间的关系,把这五样东西描述清楚就叫一个流程。操作层对应的角色就是操作人员,就是我们中国移动在执行层的大部分员工,这些员工所涉及的任务就是对IT系统进行输入和输出简单的“数据”(Data),他所涉及的动作就是简单的输入输出操作。第二层叫管理层,也就是我们的中层经理,管理层不是要做数据的处理,而是要关注整个系统“信息”(Information)。掌握了信息就可以帮助你做管理,即解决什么时候叫什么人用什么样的方法做什么事情的问题。再往上就是顶层,顶层是决策层,也就是我们移动的高层、决策层和决策部门,他们的主要职责是作判断,定方向,他们做判断的依据是“知识”(Knowledge),他们一般不需要掌握大量操作层的数据和管理层的信息。因此不同的层级对信息的要求不同,处理也是是不同的,如果我们一视同仁,以同样的方式设计管理流程以及支持管理流程的系统,就会造成管理的混乱,这是流程上很大的一个问题。集团公司的人考虑的都是决策层的东西,可是下来到了操作层、执行层的时候一定要解码,要把它变成能操作的东西,一定要落地。在这方面中国移动显然存在很多问题,省公司从集团“三套马车”拿来的规范标准有很多是决策层的需要,对于省级公司层面如果没有力量针对自己操作层和管理层的具体需求进行分解,剩下的就只能听任IT集成商的摆布了,集成商打着在集团公司参加做规范的幌子,强逼着省公司一个系统一个系统的上马,对他们来说以多签订单为最高目标,至于系统越大越乱不是他们考虑的内容,反而造成他们签单的机会。但这样下去不是多赢的局面,而可能是多输,因为集成商不久也深陷囹圄不能自拔了。 PPT里的第三个问题是技术上的不规范。IT 技术上的不规范,涉及到很多内容,目前集团公司的标准规范是从整体决策考虑的,远没有涵盖到执行层和数据层,因此IT系统的标准和规范的制订无法达到我们对GSM通信技术标准的掌控水平,这又是我们成为信息专家过程中的必经之路。另外对于中国移动在IT项目建设中应该把握哪些关键技术因素也很关键,陈先生认为,我们应该重点把握住需求、架构、变更和测试四个关键开发环节。对于从事软件工程的人来说,这是最基本要考虑的,但从现在电信行业的IT项目实践来看并没有按照这样IT的框架来思考问题,而更多的是按电信的思维模式来组织IT项目的实施,其结果是从需求管理开始就出问题,由于业务需求定义流程不清晰,造成厂商做出的系统需求与实际相差很多,加上不是通盘考虑,造成顾此失彼,抓小丢大,系统变得越来越难以维护的现象发生。架构方面问题就更大了,由于长期以来移动把工作重点放在网络建设和市场开拓方面,造成多厂商、多体系、多种类的IT架构出现,而所有这些架构基本都掌握在厂商手里,这对多元系统的集成,以至于建立随业务模型可以灵活变动的SOA体系架构面临重大挑战,而移动在这方面的人才、经验积累都是相当薄弱的。变更和测试是两个保证上线系统安全稳定运维的关键环节,也长期没有在中国移动的掌控之中,这几个问题都非常严重,需要得到高层的高度重视才能够有比较大的改善,而且需要长期的努力才能见到成果,这一点又不同于电信网络的建设,只要“人心齐,三年就可泰山移”那么直接,最重要的还是人们思维模式的转变。 探索新的运营模式要注意本地化、移动化 谈到梦网运营模式的问题,陈先生也表达了自己的看法。他认为,最高境界的商业模式是有自己的品牌。中国移动已经成功地拥有了梦网这样的增值业务的品牌,拥有了神州行、全球通、动感地带这样的用户品牌,这是世界上其他运营商所羡慕的,这种产品品牌知名度大于公司品牌的模式在国外很少能够这么大规模的成功应用。在运营模式的探索方面,除了按中国移动对梦网平台的要求外,考虑一些梦网之外的运营模式是值得尝试的,即除了完成移动集团公司要求对SP、CP的监管外,还可利用梦网品牌整合一些SP、CP的资源对不同的细分市场提供服务,特别是对企业用户,在这方面是中移的一个软肋。在这方面要把握住两个很关键的地方:一是,一定不要做一个大而全的东西,不要正面与国内的Portal和搜索网站抢地盘,形成同质化竞争,而要强调本地的、个性化的服务和内容,利用卓望的特殊地位与各省级公司进行联盟,充分发掘移动广大客户群和梦网品牌的优势提供有本地化特色的信息产品和服务;二是一定要充分考虑“移动”和“固定”的结合问题,要充分考虑到用户的体验,即对信息传递不中断的需求和无线带宽资源“有限”以及有线带宽“无限”特点来设计梦网的产品或解决方案,从而进一步发挥中国移动网络、客户的优势,并充分开发手机终端的数据业务市场。以上两方面都需要卓望摆脱以往“挟天子令诸侯”模式,即依靠集团公司的指令性计划,统谈统签,这对实现OneCM是对的,但在实践中如果卓望也依赖这种模式就会逐渐失去竞争的能力。因此,建议卓望要走下去,了解每个省特殊的需求,采用统一IT架构平台来支持多业务、多地区业务发展,最终真正形成卓望自己的核心竞争力,因此,只有跟当地的移动公司联在一起才有足够的发展空间,需要有舍有得。 I T 规划研究室不仅重要而且必要 山西移动的市场经营在过去两年有多个项目在全国排名第一。谈到在山西移动工作五年的体会时陈先生感慨良多,他归纳了两条。一条是山西移动有一个极强责任心和使命感的老总。高总很有远见,他两三年前就说过如果不转型中国移动早晚成为卖土豆的。电信运营商如果还是只靠网络作通道运营的话,这样的结局是必然的,因为IP使无线网络的建设成本和维护成本快速下降。现在很多人看到了这点,Google正在大量廉价收购所谓“黑光纤”(即经营不良的光纤干线),借此进入电信业,加上他的搜索优势,Google对用户的需求的掌握可以达到生活行为和工作行为(搜索和gmail),而移动的数据仓库中只能收集到用户的无线通讯行为,所以说客户信息质量是有很大差异的,这对进一步实现对用户的个性化营销影响巨大,在美国,电信运营商都把Google当作他们将来的主要竞争对手。电信运营商必须学会营销,掌握用户的个性化需求。高总很早就看到了这点,他认为中国移动包括山西移动将来只有靠自己的信息系统可以跟别人抗衡,因为中国移动赖以发展的政策管制、GSM网络系统优势已开始慢慢消失,而在市场发展惯性仍旧很大的今天,山西移动一定要全力打造自己的信息系统,以应付未来残酷的竞争局面,这也就是为什么高总留住了陈先生。在陈先生的眼里,高总是一个不怕挫折的汉子,越败越战,越战越勇,对于山西移动的信息化建设,无论多么困难,经历多少挫折也决不放弃。他始终坚信,要想保持无线通信的高速发展,保持山西移动在山西占据老大地位,就必须靠信息化。高总有远大的理想宏伟的目标,不仅要做无线增值服务,要做无线数据服务,甚至还要做金融服务,把老百姓一生的生活需求都跟手机绑在一起。他认为,山西移动目前有1000万用户,占据了60%的市场份额,有强于联通、电信的竞争地位,要把这些用户牢牢抓在手里,靠的就是最深刻、最全面的理解客户的个性需求。今天用户需要山西移动在某种程度上可能是被动的,而明天的用户对山西移动的需要就会变成主动的,这一切都需要有强大的IT系统来支撑。这些理念深深感染了陈先生,他抛家舍业扎在太原,一干就是五年,希望能帮助高总实现这样的目标。 第二点令陈先生感动的是山西移动员工的质朴、奉献和敬业精神。山西民风朴实,陈先生作为一个外来人,当初是戴着有色眼镜进入山西移动的,五年下来,跟很多员工、部门经理和公司副总们有了很多共事。他发现不是高总一个人敬业,是他的整个团队都非常敬业。特别是很多员工、经理在待遇不高的情况下,在对领导做出的决策并不是很理解的情况下依然保持那么强烈的工作激情,那么敬业,工作地那么投入真是非常感人,有人倒在了工作岗位上,给陈先生留下了深刻的印象。他举例说,在山西想做生意不喝酒是不行的,市场部经理在做身体检查的时候竟然所有的指标只有一、二项是合格的;原吕梁的经理才50多岁就累倒了。山西移动有120多个县,光是终端部署这块工作要全跑一圈下来就得一个多月,工程师有时碰上大雪,车抛锚了,前不着村后不着店,非常危险,这里工程师的工资也就是北京水平的三分之一左右,可他们没有怨言,甚至在看不清方向的时候也仍然保持高昂的激情,除了质朴的民风外,是他们对于美好生活的渴望,这令陈先生深深震撼:这在美国或者北京、上海这些大城市是不太可能发生的。 我请陈先生总结一下山西移动的特色,陈先生专门向我介绍了他主持的IT 规划研究室。他说这在全国移动公司是很独特的,是山西移动组织架构方面的一个特色。由于高总的极力支持,山西移动设置了这个部门来负责山西移动的整体规划和架构。陈先生认为,计划部的工作主要管商务、管预算以及对项目的整体监控,由于IT的规划包含大量整体的IT设计,专业性非常强,需要有很长时期在IT业的经验积累,加之每个系统的独特性和IT产业本身快速变化,必须有IT领域的专门人才进行IT的整体规划、系统设计、流程分析以及项目管理。自从成立了IT规划室,山西移动的很多重大IT项目就从这里启动,计划部主要负责商务谈判,不再负责IT 的整体架构,也不负责和厂商的项目需求确定、技术方案交流谈判,而这些职能由IT规划室来完成,待系统开发完成上线后,由计划部、网络部组织验收,最后交由专业部门运维;这样就把IT项目的开发、商务、运维职能分开,一改电信行业习惯的“谁建设谁维护”建设模式。山西移动作IT规划,不是看一个部门而是从公司整体的业务需求来看,特别是一些重大项目,这也成为山西移动的一个特点。陈先生说,开发工作和维护工作是不一样的,运维是在操作层,需要关注的是操作指令的准确和系统变更环节;开发是管理层关注的,关注的是谁来用系统、解决怎样的业务需求和用什么样的流程保证系统上线后运维的稳定;其人员构成合日常工作安排有很大的不同,所以应该把这两个职责分开才能形成专业化的信息系统管理体系。在早期中国移动大力拓展市场的时候,我们是可以把几个功能合并,因为市场不等人,更不会等系统都完善了再上,但今天我们的情况不同了,我们的IT系统面临着前所未有的挑战,山西移动要处理50多个TB的数据,和上千套的数据处理设备,现在需要的是专业化IT管理了,我们很容易理解话务网专业管理的概念,但对于IT的专业化运维管理还是需要很长的时间来被大家接受。IT规划室成立近3年来做了山西移动的IT网管项目IT-NMS,设计之初就不是光看一个网络,而是支撑、话务、MIS、OA全看,统筹规划。在与集团的策略协调方面是这样做的,集团有规范的先做,没规范的就等着规范出来再做,因为集团的规范大多是指导性的,真正落实到操作层面还需要省公司自己来完成。陈先生认为IT网络问题不仅仅是从网络事件产生出来的,可能还会从终端系统来,也可能从安全系统来,单一的事件都无法真正展现并提供足够的数据分析网络的健康状态,所以应该把终端管理控制中心(TOC),安全管理控制中心(SOC)和网络管理控制中心(NOC)三个C汇集在一起来作统一的分析,来判断一个网络是否健康。这是一个非常自然的IT架构的设计,同时又不应该把不同的业务网络完全分开考虑。因为,目前企业的业务越来越趋于复杂化,特别是新业务,需要系统的高度融合,那么首先企业内部的网络策略就必须支持这种业务的需求,分别按支撑、话务网、企业信息管理网设计建设IT网管系统,无疑从网络层就开始建立信息孤岛、系统孤岛,损失的是新业务发展的机会。其实正是由于各部门分别考虑设计,会造成网络间的漏洞和网络策略的不完整性。2006年IT规划室承担了经营分析和客服系统的改造和建设任务。陈先生解释说,IT不仅仅是一个0和1的问题,得把责任分清楚,分清楚了责任才好做事。山西移动就是把握四个环节,需求、架构、变更、测试。从业务需求开始,架构一定要把握在移动手里,11月中旬就要上线的创新业务平台工程受到外界的普遍关注,他们采用了SOA框架,SOA不是一个技术,而是一种IT系统的设计框架,在这个基础上再结合山西移动的实际情况,形成自己的整体体系架构,也就是说从需求、架构设计、变更和测试这些基本环节都是由IT规划室的人员主持管理和设计的。创新业务平台只是一个为满足目前山西移动业务发展构建的体系框架,随着业务的发展,会有更多的应用在这个平台上发展出来。其基本的原则就是最大限度保留原有IT资产的投资,即对原有系统做最微小的变动或功能增加,但要实现真正意义上的数据集成、应用集成和服务集成。由于这个项目的复杂度非常高,涉及到各个厂商和各部门的协调也非常多,其本身就是一个很大的挑战,目前项目正在按计划正常进行着。正是因为有了IT 规划研究室这样一个组织部门才可能使这样的项目正常进展,尽管还有很多不完善的地方,但从目前的初步结果看是有着很强的可操作性和科学性的,也许这是值得其他省市参考的经验吧。 结束语 从陈先生的谈话中,我感到他和高总一样都是胸怀大志的人,是想做事的人,是想报效国家和父老乡亲的人,是想为中国移动分忧解难的人。还不到50岁,他的头发已经花白,为了追求自己的理想和事业,他始终不渝地坚守在山西移动,频繁往返于太原――北京以及全国各地,有时一周就要飞五次。我想,有陈先生和高总这样肯干实干的人,不仅是山西移动的荣幸,也是整个中国移动的希望。谢谢你们!

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